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septembre 2008

Systèmes d’information et management de crise

La mondialisation et la pression de la concur­rence qu’elle a induit au niveau des entre­prises ont conduit celles-ci à se réorganiser, à placer l’innovation au centre de leurs préoccupations, à sortir des frontières, à délocaliser des pans entiers de leur activité, etc. Les systèmes d’information qui consti­tuent leur système nerveux, bâtis au cours des trente der­nières années sur une autre logique, n’ont d’autre choix que de s’adapter et les informaticiens avec. Bien que l’externalisation des activités informatiques soit maintenant entrée dans les mœurs, les firmes se trouvent parfois face à des situations très difficiles qui peuvent conduire à des dysfonctionnements graves, tels qu’un outsourcing mal conduit, l’implantation douloureuse d’un progiciel de gestion, le départ de ressources clés, des infrastructures et des applications totalement obsolètes à force d’avoir réduit les investissements, etc.

La résolution de tels problèmes n’est pas triviale et les directions générales qui ne se sont jamais beaucoup inté­ressées à l’informatique ni aux systèmes d’information, ont alors à gérer des situations qui les déconcertent. Les échecs de nombreux grands projets, sur lesquels toutes les bonnes fées s’étaient penchées, jettent une lumière crue sur les difficultés qu’il y a à faire évoluer tant l’outil de travail que les habitudes acquises en intégrant un environnement technologique en perpétuelle évolution.

Parfois, l’échec est cuisant. Il peut remettre en cause l’équilibre de l’entreprise, sa compétitivité, voire sa survie.

Dans un tel contexte de crise grave, lorsque les repères habituels ont disparu, lorsque les hommes en place sont dépassés par les évènements, le management clas­sique est inopérant. Ce peut être aussi le cas dans les phases d’exception que sont les absorptions, les fusions, les cessions, très nombreuses de nos jours, qui se caractérisent par une faible visibilité sur l’avenir et une incertitude sur les résultats et au cours desquelles les mutations sociales et techniques sont souvent brutales.

C’est là que peut intervenir un manager de crise pour remettre les choses en place et préparer l’avenir.

Appelé par la direction générale, le manager de crise est un directeur opérationnel temporaire qui ne doit pas rester une fois sa mission remplie.

La crise est, la plupart du temps, non la conséquence d’une simple erreur, mais la résultante d’une longue série d’errements. Une crise, c’est toujours un conden­sé, une exagération des problèmes de l’entreprise. Neuf fois sur dix, dans le domaine des systèmes d’information, tout vient d’erreurs de management, mais les conséquences visibles sont les dysfonctionnements des systèmes opérationnels.

En cas de crise grave qui met en cause la pérennité de l’entreprise, il arrive que celle-ci soit aveugle, autiste, anesthésiée. Le bon sens n’a plus cours.

Le manager de crise ne travaille pas sur objectifs, car il faudrait six mois pour arriver à les définir ! Il ne met pas non plus de conditions au départ, les directions géné­rales étant alors suffisamment désemparées comme cela... Il doit simplement obtenir les moyens requis pour traiter la situation.

Les situations de crise dont il est question dans cet article sont des situations qui affectent l’entreprise elle-même et son rapport avec les systèmes d’information, qui sont “plantés”, avec peu de retombées médiatiques en dehors d’elle. C’est donc la DSI elle-même qui est impliquée jusqu’au cou dans la résolution du problème et qui est la cellule de crise. Cela implique forcément les utilisateurs.

Gérer une crise est un travail à temps plein, ce qui signi­fie que le manager de crise doit être disponible pour pouvoir s’y consacrer totalement et que, donc, son acti­vité est discontinue avec des inter-contrats qui peuvent être assez longs.

Cadre dirigeant, connu et reconnu, il est surdimensionné pour être capable de dominer le sujet sur le champ. Il a donc la compéten­ce et l’expertise nécessaires et à jour. Homme d’expérience, il doit pouvoir tenir la barre fermement ; c’est un opérationnel avec à la fois des qualités de conseil. Il doit avoir la vision stratégique, mais il doit constamment valider ses décisions par une analyse de détail. Aucune situation ne ressemblant à une autre, il lui faut à la fois une capacité d’adaptation immédiate, un très grand pragma­tisme et, surtout, la capacité à démarrer une mission sans aucune idée préconçue. Il n’y a donc pas de démarche standard, d’autant plus qu’en période de crise, on est amené à gérer des situations ubuesques et qu’il est impossible d’y appliquer des méthodes autres que celles du bon sens et du pragmatisme. Cela nécessite évidemment beaucoup d’expérience.

Il faut de plus, à chaque fois, évaluer très vite l’état des lieux et poser le bon diagnostic. Sans diagnostic immédiat, impossible d’exercer ce métier !

Il faut alors avoir le courage de dire la vérité à tous et sous la même forme.

Gérer une crise n’est pas facile et les candidats ne se bousculent pas, d’autant plus que le manager de crise doit, à chaque fois, faire le “sale boulot” que les entreprises auraient dû faire depuis long­temps, c’est-à-dire, en particulier, se séparer des responsables opé­rationnels de la situation lorsqu’ils sont encore en place à son arri­vée.

Rapidité dans l’analyse et les propositions de plan d’action ainsi que dans la prise de décision, capacité à établir un sens de l’ur-gence et à créer une ambiance de travail, autonomie, sens du résultat, charisme, résistance au stress, forte capacité de travail, sont les qualités du manager de crise.

Enfin, et surtout, il doit être indépendant pour pouvoir proposer des solutions hardies qui étaient inenvisageables, et missionnaire pour faire partager sa foi dans la réussite de leur mise en œuvre. Main de fer dans un gant de velours, le manager de crise est syno­nyme de changement. Il intervient seul la plupart du temps et, pour sauver ce qui peut l’être, il travaille avec les personnes en place et doit donc emporter l’adhésion d’équipes qu’il n’a pas choisies, ce qui n’est pas aisé dans une entreprise en proie au doute.

Il faut savoir cependant que toutes les situations ne se rattrapent pas : lorsque le Titanic a piqué du nez, il était trop tard.

Dans un contexte de pression permanente, en particulier lorsque le devenir de l’entreprise est en jeu, ce qui arrive, il faut des résul­tats rapides. Certains les voudraient même immédiats, ce qui est en général impossible tant les causes sont profondes. Or il faut s’attaquer aux racines du mal si l’on veut une guérison durable. La difficulté est donc de conjuguer une action à long terme avec des résultats tangibles dans un laps de temps très limité.

Le manager de crise n’a pas droit à l’erreur car, si on l’appelle, c’est pour résoudre le problème, non pour en rajouter ! Il doit savoir s’insérer dans l’organisation sans la heurter, savoir écouter, faire la part des choses et proposer très vite des solutions parfois inno­vantes, souvent évidentes. Les résultats doivent être rapides, visibles, mesurables, durables.

Ce n’est que lorsque la situation est rétablie qu’il est alors pos­sible, dans une phase ultérieure, d’envisager des actions à plus long terme pour progresser dans l’art et la manière d’aborder avec succès les technologies de l’information et de la communication afin d’en faire réellement un instrument de différentiation et de conquête au service des entreprises et des administrations.

Alors évidemment, paré de toutes les belles qualités décrites ci-dessus, le manager de crise est peut-être invivable... Il est d’ailleurs caractéristique qu’au fur et à mesure du déroulement de sa mis­sion, il passe du statut de sauveur à celui de gêneur et que, sou­vent, au bout du compte, et une fois la situation rétablie, l’entreprise le voit partir avec soulagement, si toutefois elle ne l’a pas viré !

De toute façon, la fin d’une mission ne se passe jamais comme prévu.

De telles missions se passent dans des secteurs très divers, très souvent dans de grands groupes et le temps moyen nécessaire pour remettre une situation sur pied, de douze à seize mois, est, curieusement, un peu indépendant de la taille de l’organisation. ■

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