Trait marquant de la mondialisation de l’économie du début du XXI^ème siècle, l’offshore est une réponse fré­quente au besoin de réduction rapide des coûts. Cependant il n’est pas la panacée, et doit s’envisager dans la durée pour être réellement bénéfique.

Un recours à l’offshore en fort développement

Le 27 février 2008, l’euro a passé la barre symbolique de 1,5 dollar (et deux mois plus tard, celle de 1,6 dollar), pénalisant la compétitivité de nombreuses entreprises européennes facturant en dollars mais consommant en euros. Si l’on ajoute les tensions sur les matières pre­mières et les effets de la crise financière due aux subprimes, il est peu de dire que l’environnement écono­mique global est actuellement difficile. D’autant plus que de nouveaux et puissants concurrents issus de pays en développement (comme Huawei ou Tata) apparaissent, sortant de leur situation de simples sous-traitants.

L’impératif de maîtrise des coûts, de rentabilité et le besoin de nouveaux relais de croissance sont accrus. Les dirigeants doivent fournir des réponses rapides à leurs actionnaires, malgré un relatif manque de visibilité.

Une des solutions retenues, parfois comme une évi­dence ou une fatalité, est le recours à l’offshore. Les principales raisons avancées en sont :

• La réduction des coûts de production, grâce à un change plus favorable ou de plus bas salaires. Par exemple, un informaticien expérimenté en Inde ou à Maurice coûte moins de 15 000 $ par an,

• Le développement de l’activité dans les pays émer­gents, marchés à fort potentiel de croissance.

Disposer d’une implantation locale permet de se rap­procher de ses clients, de contourner les barrières à l’échange ou de se positionner comme entreprise natio­nale. Cette stratégie de firme multi-domestique peut s’accompagner de transferts technologiques, au travers de joint-ventures plus ou moins imposées.

Enclenché dès les années 1980-90, l’offshore a d’abord gagné les USA, puis l’Europe et (ensuite) la France. Près de 75% des sociétés du Fortune 2000 déclarent qu’il est un aspect important de leur stratégie. Tous les secteurs économiques y recourent. Le mouvement touche les multinationales mais aussi leurs sous-traitants, qui sont souvent des PME.

L’ensemble des activités de l’entreprise sont concer­nées, celle-ci souhaitant optimiser la localisation de tous les maillons de sa chaîne de valeur (de la produc­tion à l’informatique), avec une tendance récente de montée dans la valeur ajoutée.

Les destinations privilégiées pour les emplois qualifiés sont l’Inde, le Maghreb (notamment le Maroc) et l’Europe de l’Est. Dans ces derniers cas on parle de nearshore. La Chine, comptant deux fois plus d’ouvriers que l’ensemble du G8, accueille une part croissante de la production manufacturière mondiale, mais également de plus en plus de centres de R&D.

Même s’il ne rime pas toujours avec externalisation, l’offshore est également encouragé par les SSII, occidentales et indiennes (Tata Consultancy, Wipro, etc.), qui convergent vers un modèle de ser­vice global :

• un Front-Office en Europe ou aux USA,
• un Back-Office chargé de la réalisation dans les pays low cost (nearshore ou offshore)

Des difficultés qui atténuent les promesses de l’offshore

Nombre de sociétés engagées tous azimuts dans l’offshore ont cependant connu d’importantes déceptions ayant pour causes principales :

• la barrière culturelle et linguistique,
• le manque de maturité et d’anticipation, en interne ou chez les partenaires,
• une vision court terme des gains,
• les risques sociaux (accentués par la médiatisation),
• la forte croissance des pays émergents, impliquant turnover, saturation du marché de l’emploi qualifié et hausse rapide des salaires. Les mouvements sociaux du printemps 2008, en Roumanie ou au Vietnam, en sont une bonne illustration.

À titre d’exemple, on peut citer :

• Une entreprise manufacturière qui, craignant une perte de contrôle, avait dans la précipitation multiplié les couches internes de pilotage des activités offshore, ce qui nuisait à la ren­tabilité de l’initiative.

• Un leader du secteur high-tech, ayant d’ambitieux objectifs de cost cutting à court terme, avait commencé à délocaliser son développement produit, sans bien détourer ses compétences cœur et sans vision de la montée en charge des ressources off­shore. Les coûts de production avaient été doublés.

Les gains “vécus” de l’offshore sont ainsi souvent inférieurs à ceux initialement escomptés. Selon les analystes de Compass MC, plus de 90% des entreprises nord-américaines envisagent de reprendre en interne tout ou partie des activités “offshorées”. Le Fraunhofer Institut estime de son côté qu’“entre un quart et un cinquième des capacités délocalisées sont rapatriées en Allemagne dans les cinq ans”.

En outre, pour certaines activités industrielles “sophistiquées”, la part des salaires est faible dans les coûts de production. Or, le besoin lourd en infrastructures de qualité n’est pas toujours satis­fait dans les pays émergents.

Une offre de conseil en accompagnement de plus en plus mature

Pour aider leurs clients à contourner les écueils de l’offshore et appréhender d’un œil critique les solutions “toutes faites”, les consultants ont intégré des prestations spécifiques à leur offre de service :

• étude d’opportunité, stratégie de sourcing (dont sélection du pays / prestataire),
• assistance à la mise en place de filiale captive, de JV,
• définition du fonctionnement cible et aide à la contractualisation (souvent avec des cabinets d’avocats spécialisés),
• conduite du changement, management interculturel.

Les cabinets de conseil indépendants proposent un accompagne­ment de bout en bout, s’appuyant sur leur expertise des diffé­rentes fonctions de l’entreprise et des facteurs de succès d’un pro­jet offshore.

L’une des clés est de permettre au client de se doter d’une locali­sation souple et reconfigurable en fonction de changements conjoncturels (par exemple retournement des taux de change ou frais de transports prohibitifs).

Pour un recours raisonné à l’offshore

La situation aux États-Unis, plus avancés dans leur pratique de l’offshore que la France, montre qu’un équilibre tend à se créer entre activités conservées dans le pays d’origine et activités délocalisées.

Cet équilibre s’accompagne d’une réflexion plus poussée sur les cœurs de métier, la localisation et le fonctionnement optimal. Les entreprises prennent conscience que, pour être réellement béné­fique, l’offshore nécessite un investissement sur le long terme, et qu’il n’est pas la panacée pour optimiser leurs coûts.

L’identification de “quick wins” (e.g. offshore d’une activité simple à fort volume) permet de rassurer et de susciter l’adhésion. Mais elle ne peut se substituer à une vision moyen ou long terme. La justification de l’offshore doit aller au-delà des salaires et prendre en compte l’environnement macro-économique. Il doit s’inscrire dans une approche globale de croissance rentable. ■