Il est récurrent de lire que les parcours des ingénieurs doi­vent absolument être multiformes, internationaux, inno­vants, à niveau de responsabilité croissant, dans des envi­ronnements changeants... et que nous devons nous tenir prêts à transformer tout changement impromptu en oppor­tunité. Y a qu’à.

Certes... Cette invective est paralysante et elle n’offre aucune piste concrète. Nous avons souhaité, dans cet article, donner quelques bases de comportements professionnels permettant de faire des choix plutôt que de subir des change­ments et d’assumer ainsi pleinement nos responsabilités dans l’entreprise.

Pour ce faire, nous avons pris le parti de présenter quelques considérations sur la saine gestion des carrières puis de les illustrer au travers de la carrière d’un ingénieur civil des mines (Patrice Lovisa, P85), entré à la RATP, avant que l’entreprise n’entreprenne ses mues successives qui l’ont conduite à son positionnement de groupe international, 6ème acteur du transport mondial présent sur les quatre continents.

Une ingénierie du parcours professionnel

S’il n’existe pas de «recette» unique pour réussir sa carrière, il nous semble que l’on peut identifier trois comportements essentiels permettant de maîtriser son déroulement de car­rière quel que soit le milieu professionnel.

Intellectuellement, adopter une vision systémique

Nous avons l’habitude d’envisager les problématiques tech­niques non comme une succession de questions indépen­dantes mais comme un ensemble complexe, interagissant avec son environnement et ne pouvant être compris sans prendre en compte la multiplicité de ces relations internes et externes.

Il en est de même avec nos carrières : l’évolution profes­sionnelle nécessite que nous envisagions notre activité, notre service, notre entreprise et son environnement comme faisant partie d’un système. La connaissance des interactions et leur prise en compte sont fondamentales pour réussir dans son poste puis pour identifier les axes d’évolutions professionnelles correspondant à notre projet. Nos objectifs dépassent nécessairement les frontières de notre activité et de notre technicité. Cela nous oblige dans nos relations avec les partenaires internes et externes et dans la recherche de l’optimum global sur l’optimum local.

En posture, assumer sa responsabilité de cadre dans les évolutions de l’entreprise

Nous ne pouvons pas nous limiter à mettre en œuvre mécaniquement les politiques de l’entreprise, nous dispo­sons toujours de marges de manœuvre, liées à l’organisation, à notre personnali­té et à notre management. Il est de notre responsabilité d’activer ces leviers, pour assumer pleine­ment les évolutions que nous mettons en œuvre.

Surtout, nous ne pouvons pas nous contenter d’être objet du changement, car, de fait, nous en sommes nous-mêmes ini­tiateurs. Cette responsabilité est absolument liée à l’exigence de vision systémique : si l’on ne prend en compte que son pré carré d’activité, les évolutions que nous mettrons en œuvre ne montreront pas leur efficacité à l’échelle de l’entreprise.

En étant nous-mêmes acteurs du changement de l’entreprise, nous pourrons naturellement les prendre en compte dans nos choix de carrière.

Personnellement, donner du sens à «réussir sa carrière», et assumer ses choix

S’il n’y a pas de chemin univoque c’est, simplement, que nous n’avons pas tous la même acception de la réussite. Il s’agit pour chacun d’être au clair sur ses attentes vis-à-vis de sa vie professionnelle. Non, il n’existe pas de parcours idéal permettant tout à la fois de voyager à travers le monde, d’acquérir une expertise technique pointue, de manager des milliers de personnes, de profiter de sa vie personnelle et de disposer d’une rémunération exceptionnelle, etc., et en couple, pour les deux. Le système contient beaucoup trop d’équations pour trouver une solution satisfaisante sur tous ces points. Nous avons généralement peu de difficulté à for­muler nos objectifs. Nous omettons en revanche de clarifier les conséquences de ces choix en terme de renoncement : «Si je vise une expertise technique pointue, je ne managerai peut-être pas une grosse équipe» ; «Si je change souvent de pays, je ne me créerai pas d’environnement professionnel et amical stable». Parfois, nos choix ne correspondent pas aux exigences de notre entreprise vis-à-vis de ses hauts potentiels. Si nous ne sommes pas au clair sur les conséquences de nos choix, il s’ensuivra de la frustration et cela dérèglera la boussole de notre carrière ; le parcours sera erratique, répondant uniquement aux obsessions du moment.

Et les attentes de l’entreprise ?

Du point de vue technique, et sauf postes d’experts, l’entreprise n’attend pas de nous la maîtrise fine et pointue des domaines techniques que nous traitons. La maîtrise tech­nique ne doit pas être un frein dans nos échanges avec les «non techniques», il nous appartient d’en faire un atout sans nous enfermer. En tant que managers, on n’attend pas de nous que nous résolvions les difficultés techniques mais que nous utilisions notre compétence pour comprendre, analyser, détecter les incohérences ou les risques et proposer des solutions.

Notre valeur ajoutée est de pouvoir nous adapter à des situa­tions variées, en comprenant les systèmes (techniques, rela­tionnels, sociaux) en les faisant évoluer.

Cela signifie ainsi que, pour toute décision, nous nous com­portions en patrons assumant nos décisions : le management et le relationnel font partie de notre responsabilité, notre compréhension transversale nous oblige à mesurer les impacts de nos décisions sur les autres acteurs internes et externes de l’entreprise.

C’est donc bien un engagement personnel qui est attendu de l’entreprise. Il ne s’agit pas ici de mesurer quantitative­ment le temps passé sur la sphère professionnelle mais bien de l’implication «avec ses tripes et son cerveau» dans toutes nos actions professionnelles.

Alors...

Il serait trompeur de croire que le parcours d’ingénieur est essentiellement technique. Bien au contraire, c’est la diver­sification (maîtrisée) qui fait la richesse du parcours. Il ne faut pas hésiter à rechercher des postes transversaux et fonc­tionnels. Ces postes renforcent notre compréhension de l’entreprise et nous sortent de nos vérités opérationnelles et locales, en prenant en compte l’exigence de chacune des par­ties prenantes. Nos expériences opérationnelles apportent une réelle valeur ajoutée à la tenue de ces postes. Et si l’on ne se découvre pas d’appétence pour, par exemple, les res­sources humaines ou la gestion, l’investissement reste fina­lement minime en temps au regard de la durée de la carriè­re complète.

La succession de postes doit conserver de la cohérence, c’est-à-dire proposer une consolidation progressive des compé­tences plutôt qu’une succession de ruptures. Il faut pouvoir montrer que la prise de risque a été croissante, et identifier ce qui ressort de la performance et de l’implication indivi­duelle.

Finalement, la meilleure manière de préparer le «coup d’après» est, à la base, d’être bon dans son poste actuel, d’en prendre la mesure intrinsèque et surtout de maîtriser le sys­tème dans lequel on évolue, pour y avoir contribué.

Illustration : le parcours d’un ingénieur des Mines en 20 ans de transformation de la RATP.

Afin de rendre concret les préconisations développées ici, nous avons choisi d’illustrer leur mise en œuvre au travers des 20 premières années de carrière de Patrice Lovisa, actuellement cadre dirigeant et membre du comité de direc­tion de la RATP.

La RATP évolue dans un contexte fortement concurrentiel. Elle répond, au travers de ses filiales, aux appels d’offres français et étrangers d’ingénierie et d’exploitation de réseaux de transport. Par exemple, le groupe RATP développe, exploi­te et maintient le réseau  de tramway de Florence, il exploite le Gautrain en Afrique du sud. Sur le territoire francilien, toutes les nouvelles lignes sont ouvertes à la concurrence et l’exploitation du réseau actuel est aussi progressivement ouverte.

La RATP emploie 1 000 ingénieurs, sur des postes de maîtrise d’œuvre, de maîtrise d’ouvrage, de responsables de maintenance et d’exploitation des réseaux.

“J’ai débuté par la responsabilité de la maintenance d’un centre Bus (80 agents de maintenance, 200 véhicules). Je suis immédiatement en management opérationnel et suis responsable de la bonne relation avec l’exploitant des lignes et ses conducteurs. À ce poste, il est exclu de se focaliser uniquement sur son équipe ; la richesse et la performance de ce poste résident au contraire dans la relation avec les autres parties. À l’issue de cinq ans d’expérience à la maintenance, je prends un poste d’exploitant dans un autre centre Bus, c’est l’occasion de mettre en œuvre la compétence managériale acquise précédemment et de passer du côté «client» vis-à-vis des équipes de maintenance. Cet enchaînement conforte ma compréhension du système intégré entre l’exploitation des lignes, la maintenance des équipements et les contraintes du territoire desservi par les véhicules.

C’est ainsi que je prends le poste de directeur d’un centre Bus, celui de Malakoff (650 personnes). Cela correspond au moment où, à la RATP, chaque centre Bus est géré comme une PME, le directeur est responsable de ses propres résul­tats, sa propre marge, ses propres modes de redistribution de cette marge. La direction du centre dispose de toutes les latitudes nécessaires pour gérer et faire prospérer le réseau qui lui est confié.

Ces dix années de carrière m’ont conduit à une prise de res­ponsabilité croissante au sein d’un environnement relative­ment homogène (le transport routier), mais dans un contexte d’évolution significative de la gouvernance de l’entreprise. Alors que la première partie de mon parcours était essentiellement orientée vers l’excellence opérationnelle, ma car­rière amorce un changement de cap lorsqu’il m’est proposé un poste stratégique au sein de la DRH de l’entreprise. Il s’agit, à ce poste, de définir et mettre en œuvre les poli­tiques de recrutement et de développement des compé­tences des 34 000 opérateurs de la RATP (mobilité, rému­nération, politiques d’insertion). C’est l’occasion d’acquérir une nouvelle compétence, les ressources humaines, dans un contexte exigeant : les négociations avec les partenaires sociaux sont plus complexes et plus engageantes que celles menées au sein d’une unité opérationnelle. L’efficacité sur ces sujets RH nécessite une maîtrise de la stratégie de l’entreprise, de ses évolutions à moyen long terme et une connaissance fine des différents métiers de l’entreprise et de leurs enjeux.

La connaissance des contextes opérationnels et des arcanes politiques des ressources humaines m’a conduit à occuper la fonction de Responsable RH du département de «Maintenance des Équipements et des systèmes des Espaces» (M2E – 2000 salariés, 450 personnes en sous-trai­tance). Les domaines de maintenance concernés sont l’électromécanique, l’informatique industrielle et le bâtiment – génie civil, soit une multitude de métiers et de technolo­gies. À mon arrivée, il s’agit de mettre en œuvre sur le ter­rain la réorganisation du département, tout en conduisant les politiques nécessaires pour une meilleure productivité des équipes (avec un impact sur les effectifs et les rémuné­rations).

Ces opérations ne peuvent être conduites qu’en collabora­tion avec les structures clients du département M2E : l’exploitation ferroviaire, les maîtrises d’ouvrage et maîtrises d’œuvre, les autres départements de maintenance. La vision systémique de l’entreprise et la connaissance acquise en transversal des enjeux et cultures de chacun sont un atout. Mon expérience d’ingénieur et de la maintenance a, elle, été déterminante dans mes relations avec les responsables opé­rationnels du département, permettant d’appréhender leurs problématiques quotidiennes comme leurs enjeux à plus long terme... sans pour autant empiéter sur leurs préroga­tives.

Je suis à présent directeur du département, qui est confron­té à un enjeu économique fort ; toutes les activités sont potentiellement en concurrence; il s’agit de justifier la per­tinence de conserver ces activités en interne ou, au contrai­re, de sous-traiter. Par ailleurs, sur les activités où nous excellons techniquement et économiquement (ouvrages d’art, escaliers mécaniques, ascenseurs), nous nous position­nons sur des appels d’offres, via une filiale du groupe. Il ne s’agit donc pas uniquement d’assurer la performance du département mais de le doter des meilleures conditions pour développer son propre business, pérenniser ses activi­tés, dans le cadre de la politique du groupe RATP.

Ces nouveaux défis sont particulièrement stimulants pour les équipes, pour se comparer, progresser et innover. Cela nécessite aussi d’acquérir des compétences commerciales, qui ne font – pour l’instant – pas complètement partie de notre ADN.

Le poste de directeur de département de maintenance néces­site une bonne maîtrise de l’activité pour être performant dans sa gestion opérationnelle, conduire sa transformation interne et externe... Il s’agit donc bien de compétences d’ingénieur, polies et enrichies par les différentes étapes d’un parcours successivement opérationnel, transversal, cœur de métier et RH. ●