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mai 2011

Maintenir et développer son employabilité tout au long de sa vie professionnelle

Ce terme d’employabilité est d’apparition récente dans le vocabulaire managérial.

Auparavant, on parlait plutôt de l’emploi (avec un ministère dédié éponyme), de «droit à l’emploi», de «garantie de l’emploi»... mais cette époque est maintenant bien révolue. Chacun sait que tout poste, fût-il en CDI, est par essence d’une durée précaire dans l’entreprise, du fait de la compéti­tion internationale et des changements perma­nents des techniques, de l’environnement écono­mique ou juridique.

Les entreprises ne sont plus à même de garantir l’emploi et ne font plus de promesses en interne sur ce sujet (même les grands groupes japonais ont fait leur deuil de l’emploi à vie !). Leur communi­cation sociale met seulement en avant leurs efforts pour «maintenir et développer l’employabilité» de leurs collaborateurs. Pour cela, elles mettent en exergue leur politique de formation, la dynamique de la gestion des carrières, l’encouragement à la créativité et à l’autonomie, le développement des talents et la prise préco­ce de responsabilités managériales, etc. Maintenir et déve­lopper l’employabilité est déjà un beau challenge pour le DRH chargé d’impulser cette politique et d’en défendre les réalisations.

Mais en la matière, il est illusoire de tout attendre de son entreprise.

Sauf à disposer de budgets considérables pour une telle poli­tique, ce que peu d’entreprises peuvent se permettre, l’entreprise ne pourra que cibler ses actions vers celles qui sont indispensables ou les plus rentables pour elle à court terme. De fait, seul un nombre restreint de collaborateurs, rare­ment plus du tiers, en est réellement bénéficiaire (les hauts potentiels, les jeunes talents... quelques promus, très peu chez les seniors).

 

L’enjeu de la défense de son «employabilité» est avant tout une affaire individuelle

L’employabilité dans le monde actuel repose sur trois compétences : le «métier», la capacité d’adaptation, le réseau relationnel, qu’il s’agit de cultiver tout au long de sa carrière professionnelle.

Le «métier» (devenu combinaison de savoirs et savoir-faire polytechniques)

Être diplômé d’une grande École d’ingénieur (comme les Mines), c’est disposer d’un bon baga­ge pour démarrer sa carrière, avec une culture scientifique solide, une ouverture d’esprit et la connaissance des dernières technologies. Mais ce savoir s’avèrera vite, à 3, 5 ou 10 ans, dépassé de par la vitesse d’évolution du progrès technique. Pour ne pas risquer d’être «réformé» par le mar­ché du travail, il faut donc se «re-former» tout au long de sa carrière dans sa technique de base comme «se for­mer» à d’autres techniques en élargissant ses compétences vers d’autres domaines ou fonctions, notamment en tech­niques managériales puisque l’ingénieur du début est le plus souvent amené à diriger des équipes puis des entre­prises au fil de sa carrière. Aujourd’hui, la compétence appréciée ne réside pas seulement dans une expertise poin­tue dans une technique, un métier stricto sensu, mais aussi dans la connaissance transverse d’autres domaines et métiers, dans la capacité ainsi acquise à travailler efficace­ment en équipe projet ou en comité de direction avec des spécialistes d’autres disciplines.

La capacité d’adaptation

En France particulièrement, on présuppose que les jeunes ont une capacité naturelle de s’adapter rapidement à l’entreprise et au changement, et donc qu’ils vont vite s’intégrer tandis que les seniors, moins «malléables», ont plus de difficultés à s’adapter. Cet état d’esprit y est un frein puis­sant à l’employabilité des séniors. Pourtant, c’est souvent une contrevérité.

En effet, les DRH constatent que la nouvelle génération (dite Y) n’est pas facile à manager et que son intégration est délicate. Très centrée sur ses objectifs personnels, elle est adepte du zapping d’emploi, dès lors que le changement qu’on leur propose n’est pas en ligne avec leurs plans de carrière ou leurs aspirations à une bonne qualité de vie. Et quand on veut muter quelqu’un sur un projet délicat ou une mission à l’étranger, il est souvent plus sûr de proposer le challenge à quelqu’un d’âge mûr qui aura de l’expérience, une stabilité émotionnelle et du recul face aux aléas de tous ordres.

Là encore, tout dépend de la trajectoire individuelle de chacun. La capacité d’adaptation va de pair avec la curiosité d’esprit, qui ne dépend pas de l’âge.

Qui est curieux d’esprit verra dans chaque nouvelle situation une opportunité de découvrir des choses nouvelles (tech­niques, produits, modes d’organisations, etc.) et d’apprendre auprès de ses nouveaux collègues, clients ou fournisseurs. Ces promesses de nouveauté emporteront vite les résistances naturelles à sortir de sa zone de confort et d’habitudes.

De plus, la capacité d’adaptation n’est pas qu’innée, elle s’acquiert et se cultive.

Plus on aura été exposé au cours de sa carrière à des situa­tions de changements forts et rapides, de techniques, de stratégie, d’organisations, d’équipes, d’environnement (notamment multiculturel), plus on saura s’adapter à un nouveau challenge.

Les jeunes générations entrant dans la vie active sont bien conscientes que leur employabilité et leur valeur sur le mar­ché dépendent des situations variées et des challenges mul­tiples auxquels elles auront été confrontées. C’est pourquoi, dès qu’une entreprise ne leur propose plus rien de neuf, elles la quittent sans état d’âme. Leur stratégie de carrière intègre cette adaptation à de fréquentes ruptures.

Mais cela vaut aussi pour l’employabilité des plus seniors. Ainsi, pour des missions de transition où cette capacité d’adaptation rapide est clé, les cabinets de transition font appel à des managers seniors dont le parcours est fait d’une grande variété de projets stratégiques menés avec succès, d’entreprises et de secteurs d’activité connus, de lieux de travail variés - avec si possible une expérience à l’étranger et la maîtrise de plusieurs langues.

Le réseau relationnel

Toutes les entreprises performantes travaillent aujourd’hui en réseau et collaborent avec des partenaires variés finan­ciers, experts, sous-traitants ou co-traitants, clients comme fournisseurs, etc., en France comme à l’étranger, avec un maillage soigneusement cultivé qui permet de mobiliser les meilleures compétences, au gré des projets.

Le savoir-faire des collaborateurs n’est plus seulement leur savoir personnel ou celui de leur équipe mais il repose aussi sur leur aptitude à identifier rapidement où et chez qui trouver le conseil, la connaissance, la technique, l’expertise pointus auxquels il faut faire appel en urgence.

Plus leur réseau relationnel est étendu et efficient (c’est-à-dire mobilisable, avec retour pertinent), plus leur contribu­tion sera appréciée en interne... et leur attractivité externe reconnue par les chasseurs de têtes. Ce savoir-faire «réseau» contribue à leur employabilité.

Tout demandeur d’emploi (même le jeune ingénieur débu­tant) s’entend dire que sa meilleure chance aujourd’hui de retrouver un travail passe par le «réseau», qu’il faut qu’il identifie et travaille son «réseau». Il découvre alors avec angoisse que son réseau personnel est souvent court et qu’il en a vite fait le tour après les premiers entretiens. Il devra entreprendre un travail de «régénération» de son réseau relationnel, ce qui prend du temps, pour parvenir à ses fins. C’est pourquoi il ne faut pas attendre de se trouver dans cette situation pour cultiver et enrichir son «réseau».

Même si l’apprentissage de quelques techniques pour bien gérer son réseau n’est pas inutile (en France, on n’est pas formé dès l’enfance à cette socialisation comme peuvent l’être des Anglo-Saxons), c’est avant tout affaire d’état d’es-prit, de constance et de posture.

Les occasions d’élargir son réseau sont multiples, dès lors que l’on fait l’effort de s’ouvrir vers les autres. Il faut cher­cher à «sortir de son bocal, de sa zone de confort», ne pas se contenter des contacts naturels fournis par son travail. Quand on quitte ses fonctions, une bonne partie de ces dites «relations» de travail se perd, sauf si on a su entretenir avec elles des relations durables de sympathie, d’estime et de confiance réciproque.

Il faut se forcer, malgré un agenda très chargé, à aller à des manifestations extérieures (conférences, salons, clubs, ateliers, etc.), qu’elles soient d’ordre professionnel, sportif, artistique. On en profitera pour, non seulement s’enrichir de nouvelles connaissances ou glaner des idées, mais aussi y rencontrer d’autres participants... qui pourraient devenir de futurs membres de votre réseau. On revient avec leur carte de visi­te, que l’on prendra soin de dater et d’annoter le contexte. Bien que rien ne remplace vraiment les rencontres en face à face, utiliser les réseaux sociaux virtuels type Linked’In, Viadeo ou Facebook peut être un palliatif pour enrichir ses contacts, sans avoir à se déplacer.

Mais, un simple contact se périmant vite, il faut ensuite savoir l’entretenir, penser à se rappeler à l’attention de celui-ci, lui donner périodiquement des nouvelles par un coup de téléphone ou l’envoi d’un mail, lui apporter de temps à autre une information utile (ex : lui signaler une autre manifestation qui pourrait l’intéresser... et où on pourrait le revoir), ou bien sûr lui rendre un service s’il le sollicite. Savoir donner avant d’espérer recevoir est la règle d’or d’une bonne gestion de son réseau.

Être au cœur de son réseau, quelqu’un qui est toujours actif et visible, à l’écoute des autres et réactif à leurs demandes, qui est fiable dans ses réponses et qui sait maintenir le lien (ce qu’oublient le plus souvent de faire les autres), voilà la posture qui vous permettra, quand vous en aurez besoin, de solliciter votre réseau avec un bon retour et donc renforcera votre employabilité. ●

 

Auteur

Actuellement: Directeur Associé du cabinet Actiss Partners - cabinet de dirigeants de transition: je recrute et anime le réseau des dirigeants (Cercle des managers Actiss Partners) et y pilote la réalisation des missions de transition.

Expérience: professionnelle antérieure:
J'ai effectué des missions de transition ou de conseil depuis 2003,
dans des secteurs variés, après avoir été :
- DRH de groupes français et européens (Plus de 20 ans)
- Directeur du contrôle de gestion et Financial Controller (10 ans)
- Consultant en organisation et stratégie (CEGOS)

Secteurs : Industrie, Services (conseil & ingénierie), Distribution
Pratique de l'anglais professionnelle

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