Retour au numéro
Vue 58 fois
mars 2019

Introduction

la transition numérique, un changement de paradigme pour les métiers du conseil


La « transition numérique » (ou « digitalisation de l’entreprise ») est depuis peu présentée dans l’ensemble de la réflexion managériale comme une « ardente obligation », au même titre que l’était la planification par l’état dans la France des années 1960. Elle est en effet un impératif de maintien de la compétitivité en même temps qu’un bouleversement culturel majeur, d’autant plus porteur d’incertitude qu’à l’exception des grands groupes, les compétences internes capables de la mener à bien sans trop de dommages collatéraux sont rares. L’exemple des « data scientists », capables de structurer les données massives aujourd’hui accessibles et de concevoir les outils d’aide à la décision qui les utilisent efficacement, est particulièrement représentatif d’une pénurie de ressources dont la criticité pour l’avenir de l’entreprise est aujourd’hui reconnue.


De ce fait, le besoin d’accompagnement des PME, des ETI et même de grands groupes industriels et de services pour réussir cette transition est en croissance rapide et ouvre théoriquement aux cabinets de conseil un champ d’opérations vaste et durable. Encore faut-il que ces cabinets se mettent eux-mêmes en mesure de répondre à ces demandes, or les règles du jeu changent drastiquement pour eux aussi : jusqu’à un passé très récent leur contribution consistait à mettre à disposition de leurs clients des méthodes de réflexion, des outils d’aide à la décision (essentiellement heuristiques car les données nécessaires aux choix stratégiques étaient le plus souvent lacunaires, hétérogènes et pas toujours cohérentes), un regard extérieur critique, une certaine liberté de parole, affranchie des contraintes internes de l’entreprise, et une base de connaissances issue de leur expérience propre à laquelle le client ne pouvait pas accéder avec ses seuls moyens.


Les facteurs clés de succès d’une mission de conseil, qu’il s’agisse de conseil technique, d’ingénierie, d’organisation, de S/I (pensons aux outils d’intelligence artificielle et aux algorithmes d’apprentissage), de stratégie ou de « conduite du changement » (terme souvent galvaudé par le passé) sont eux-mêmes bouleversés puisque les attentes des clients le sont déjà. La transition numérique oblige à repenser drastiquement les processus opérationnels, la disponibilité immédiate de données massives réduit fortement la valeur de la base de connaissances que par le passé seul le consultant maîtrisait ; la formation des collaborateurs est inséparable d’une démystification destinée à surmonter les blocages mentaux et anxiétés qui affectent probablement l’ensemble de l’entreprise (pérennité des emplois, exigence de nouvelles connaissances, restructuration des fonctions et des unités opérationnelles, etc.) ce qui signifie un accompagnement du client beaucoup plus étroit et durable que par le passé.


Les prestations de conseil déployées en mode « Kaizen » (amélioration par petits incréments itératifs sans remise en cause des processus) sont donc de moins en moins adaptées, et la majorité des missions doivent être conçues et déployées dans un contexte de « rupture ». Par ailleurs l’apport du consultant se déplace rapidement vers la créativité, l’imagination, la recherche de données rares et non intuitives pour l’homme du métier : la nature de son apport d’expertise est donc elle aussi bouleversée, en même temps que les délais admissibles pour le déploiement des solutions se réduisent sous la pression des concurrents du client qui ont déjà « sauté le pas ».


Il est quasi-évident que les indicateurs de performance sur lesquels le client jugera l’efficacité de la mission de conseil évoluent eux aussi car si, à la fin du projet, les indicateurs quantifiables traditionnels (du type « qualité, coûts, délais ») sont toujours d’actualité, les paramètres à maîtriser pour les renseigner ne sont plus les mêmes et les chemins critiques de la performance sont probablement nouveaux eux aussi. Un exemple pertinent est celui de la propriété intellectuelle : la transition numérique ne remet pas en cause la nécessité de protéger les inventions de l’entreprise par des brevets ou des dépôts de codes sources, mais elle fait évoluer le poids relatif des actifs immatériels vers les logiciels, les bases de données et le savoir-faire, à mesure que les constituants du cœur de métier se dématérialisent. Ce phénomène impose d’imaginer de nouveaux indicateurs de performance et de nouveaux modèles économiques pour la valorisation des technologies, au-delà de la vente des biens et services qu’elle propose : un logiciel n’est pas intrinsèquement brevetable (il est toutefois protégé par le brevet accordé à une invention dont il est un outil « capacitant », par exemple un algorithme de codage de signal multimédia) donc il ne peut faire l’objet de cessions de licences.

Mais il peut fort bien déclencher la vente de savoir-faire autour de sa mise en œuvre, c’est-à-dire de prestations de service ou d’ingénierie dont le flux de revenus est capable de se substituer aux royalties précédemment collectées en licenciant le brevet d’une invention « tangible ».

Les témoignages des cabinets de conseil qui ont contribué à ce dossier couvrent une palette assez large, depuis le conseil en stratégie jusqu’à la conduite du changement en passant par le conseil en management et en organisation avec une dose de déploiement de nouveaux outils dans les S/I : et encore, comme les frontières antérieures entre ces domaines d’intervention s’effacent rapidement, une approche « holistique » est le plus souvent nécessaire. La perception par ces professionnels aguerris des nouveaux défis qu’ils doivent relever est cependant très cohérente d’une entité à l’autre : le consultant se doit d’aider son client à innover plus, plus vite, plus souvent en rupture qu’en continuité, si possible différemment, et avec un retour sur investissement plus proche sinon plus élevé. Comme disait le Général de Gaulle dans un contexte certes différent mais devenu célèbre : « C’est un vaste programme ! ». Ne doutons pas toutefois que nos collègues et camarades qui ont accepté de partager avec nous leur expérience et leurs espérances ne soient à même de le réussir !

Auteur

Philippe est MBA d’University of Chicago, Booth School of Business.
Après une carrière double, industrielle (Aluminium Pechiney, SAFT, Faurecia, Thomson) et de Conseil (Bain & Cie, CSC Index, Braxton/Deloitte) il est cofondateur en 2009 du cabinet Winnotek spécialisé en valorisation de l’innovation, stratégies de Propriété Intellectuelle et montage de projets R&D collaboratifs. Voir les 14 autres publications de l'auteur

Articles du numéro

Commentaires

Commentaires

Ajouter un commentaire...