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mai 2011

Du bâtiment français aux grands projets internationaux - Interview réalisée par Jean Estivalet (E59)

Peux-tu faire un rapide historique de ton entreprise qui a conduit COTEBA, une PME d’ingénierie du bâtiment à un groupe international ARTELIA aux prestations mul­tiples ?

ARTELIA est un groupe qui résulte du rappro­chement, en 2010, de deux leaders français dans le domaine de l’ingénierie : COTEBA et SOGREAH. Ces deux sociétés développent leur activité inter­nationale à travers la Société ARTELIA INTER­NATIONAL qui regroupe l’ensemble des filiales du groupe à l’étranger et dont je suis le directeur général.

COTEBA a été créée il y a environ 50 ans pour faire du management de projet dans le bâtiment ; les prestations fournies de maîtrise d’œuvre d’exécution (MOEX) et d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) étaient nouvelles à l’époque, par opposi­tion au schéma classique où l’architecte avait une responsa­bilité globale, et COTEBA a donc été un pionnier. Quand j’ai rejoint le groupe, en 1990, il y avait 300 personnes, essentiellement en région parisienne. La décennie qui a suivi a été une période de diversification et d’internationalisation ; les prestations de management de projet dans le bâtiment se sont élargies aux bâtiments industriels via une société rachetée et à des projets que l’on appelle «multi-sites» et qui se rapportent à des travaux sur des réseaux de distribution sur des territoires géographiques très vastes : ensemble de petits projets sur de multiples sites dans plu­sieurs pays, ce qui en fait, au total, des projets importants avec une composante management très forte.

Depuis le début des années 2000, il y a eu un virage notable à l’international avec prise en charge de très gros projets pour des clients multinationaux comme BP, ExxonMobil, SHELL, McDonald’s.

Cette diversification a-t-elle été le résultat d’un choix stratégique ou le fruit d’opportunités ?

C’était l’adaptation progressive au mar­ché ; le bâtiment a évolué de façon cyclique : bonnes performances dans les années 1980 et effondrement du mar­ché immobilier au début des années 1990. COTEBA a bien traversé la crise à cette époque avec un énorme projet sur Disneyland (5 000 chambres d’hôtel, plus de 100 personnes sur le site), et a pris le virage «multisites» avec un premier contrat paneuropéen pour Total. A suivi une évolution liée à la mon­dialisation : l’adaptation, caractère réactif au départ, est devenue une stratégie au début des années 2000 avec un tournant décisif sur l’international. Le développement s’est poursuivi avec le rachat, en 2006, d’une partie de l’ingénierie de THALES représentant 300 personnes dans les domaines de l’hospitalier, de l’industrie et des transports. En 2007-2008 COTEBA représentait environ 1 200 personnes.

La fusion avec SOGREAH a été signée en 2010 ; SOGREAH a apporté ses compétences dans les domaines de l’eau, des grands barrages, des ports, des énergies nouvelles et de l’environnement alors que COTEBA est plus centrée sur le bâtiment, les infrastruc­tures, les transports... Il s’agit d’une fusion entre égaux, les deux sociétés étant de même taille, de même CA et de même valorisation. Aujourd’hui le groupe est organisé entre quatre grands secteurs d’activité : bâtiment et industrie, eau et environnement, ville et transport et Artelia International, constitué du réseau des filiales internationales.

L’entreprise a pour vocation de faire toutes sortes de mis­sions. Êtes-vous plus spécialisés dans certaines ? Recherchez vous le «clé en main» ?

COTEBA était centrée à l’origine sur le «management de projet», notion anglo-saxonne et alors originalité sur le marché ; vers la fin des années 1990, elle s’était diversifiée dans l’ingénierie - tout ce qui est études - dans le bâtiment. Aujourd’hui les missions sont à la fois de l’ingénierie au sens de l’ingénierie publique, avec missions d’études et de supervision des travaux, de maîtrise d’œuvre au sens large ou de management de projet. La société est certifiée ISO 9001, mais aussi OHSAS 18001, certification relative à la sécurité et à la santé.

On peut faire des contrats «clé en main», sur des projets de taille modeste dont nous pouvons gérer le niveau de risque. Ce peut être le cas par exemple dans l’industrie ou la distri­bution avec des projets de l’ordre de un à deux millions d’€. Au-delà de ces ordres de grandeur, et en dehors d’une acti­vité prudente sur des PPP, COTEBA ne fait pas de montage d’opérations financières mais peut participer à des grou­pements sur de gros projets (ex : métro du Caire) avec une mission de coordination, sans prendre le risque principal. On a aussi des contrats récurrents avec certains clients où l’on gère, non pas un projet, mais une activité ; ainsi on gère, dans le cadre d’un contrat de cinq ans et dans 25 pays, tous les projets d’investissement réalisés sur le réseau de sta­tions service Shell ; ces grands contrats d’externalisation des majors pétrolières donnent une visibilité à long terme à l’International, ce qui permet le développement d’autres activités.

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Comme toute activité industrielle, vous avez des pointes et des creux d’activité. Comment gérez-vous les pointes ? Avec des free lance, des sous-traitants ?

Nous utilisons de préférence des free lance ; pour les presta­tions en dehors de notre cœur de métier on fait appel à des sous-traitants. C’est le cas en particulier des prestations d’ingénierie du bâtiment à l’international où l’on travaille avec des ingénieries locales.

La gestion des pointes et creux d’activité reste une des clés du métier de l’ingénierie. Nous avons dû faire face à l’effondrement du marché immobilier à Dubaï au début 2009. De gros projets se sont alors arrêtés. On a réussi à s’en sor­tir grâce à notre diversité qui a fait que nous étions moins exposés que nos concurrents anglo-saxons.

Attribues-tu le développement et le succès de COTEBA et ARTELIA au fait que le capital est essentiellement possé­dé par le management et le personnel ? Penses-tu qu’il faudra un jour faire appel à des capitaux extérieurs pour assu­rer le développement futur ?

Je pense que cela ne suffit pas à faire le succès d’une entre­prise, mais c’est un élément très important de la stratégie et de la volonté de développement. On peut ainsi prévoir à long terme.

Nous avons fait notre premier LBO en 2003 ; auparavant nous étions filiale de Nexity, anciennement filiale du grou­pe Vivendi, ce qui ne nous a pas empêchés de nous déve­lopper fortement. Nous n’excluons pas de faire un jour appel à des capitaux extérieurs ; mais ce n’est pas à l’ordre du jour. Le schéma privilégié actuellement est l’actionnariat des managers et du personnel à travers un FCPE.

Comment est venue l’action à l’international ?

Chez COTEBA, cette action a commencé dans les années 80 par opportunité, principalement dans les «valises» de grands clients français ; chez SOGREAH, l’exportation était une tradition depuis très longtemps. Aujourd’hui il y a deux types de prestations à l’international : le réseau international, c’est-à-dire l’ensemble des filiales gérées par ARTELIA INTERNATIONAL, et les prestations fournies à l’export par les secteurs «métiers» de la société. Ces pres­tations sont réalisées en France pour des projets à l’étranger, en collaboration avec des filiales ou des partenaires locaux. La part «export» reste ainsi une composante majeu­re de l’activité du groupe.

ARTELIA résulte de la fusion de COTEBA et SOGREAH qui opèrent dans des secteurs différents et avec des cultures d’entreprise différentes. Comment gères-tu cela à l’International ?

Lors de la fusion, il n’y avait que deux pays où les deux entreprises avaient toutes deux une filiale de taille voisine : la Pologne et le Maroc. On a regroupé les gens, qui opèrent sur des métiers différents. Ensuite, la difficulté est la mise en place de systèmes communs à tous : reporting, qualité, finance, comptabilité, etc. et cela prend du temps.

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Le Méridien (Ho Chi Minh Ville, Vietnam) Construction d’un hôtel de luxe au bord de la rivière Saigon. Tour de 24 étages et 3 sous-sols. Architectes SAA et DWP(ID)

Dans les autres pays où ARTELIA INTERNATIONAL est présent, nous nous efforçons de diversifier notre activité en développant d’autres métiers du groupe. C’est une œuvre de longue haleine. Le Vietnam est un pays où cette approche est en train de se faire et où cela marche bien : COTEBA y était implanté dans des projets de bâtiments, de tours... et SOGREAH y avait une histoire exportatrice, mais sans pré­sence locale. On est en train d’y développer notre activité dans plusieurs métiers du groupe, les systèmes de transport, l’eau et l’environnement notamment.

ARTELIA INTERNATIONAL est dirigée depuis Paris et Grenoble, par un board de quatre personnes (deux ex-COTEBA et deux ex-SOGREAH) dont je suis le directeur. L’équipe s’entend très bien et le rapprochement des diffé­rences de culture se fait progressivement.

Comment vois-tu le futur à l’international ? Dans quels secteurs porteurs, quels pays ou zones ?

Nous avons la volonté de nous développer à l’international en nous renforçant sur nos activités de base. Nous avons maintenant la taille et l’expertise pour fournir une presta­tion globale pour le développement de la ville durable et prendre en charge des grands projets urbains partout dans le monde. L‘un des buts de la fusion entre COTEBA et SOGREAH est d’avoir la capacité de prendre ce type de grand projet. Nous avons un objectif de croissance raisonnable, dans laquelle la croissance externe a une part. Nous suivons beau­coup de dossiers en France et à l’étranger à cet effet.

Les zones et secteurs porteurs sont pour nous : en Europe le multi services, c’est-à-dire l’externalisation de la gestion des travaux d’investissements sur des réseaux de distribution ; au Vietnam la construction dans le domaine immobilier et industriel ; au Moyen-Orient le maritime, la construction en général, l’hydraulique et l’environnement, comme dans d’autres territoires traditionnels du groupe, en particulier la Chine et l’Afrique.

Sur le plan géographique la priorité est de consolider notre réseau et donc de nous renforcer dans les pays où l’on est déjà, soit une quarantaine. Les quatre pays du BRIC sont intéressants, mais difficiles pour l’ingénierie. Nous y sommes présents, comme par ailleurs dans un certain nombre de régions du «Sud» comme l’Afrique du Nord, l’Afrique du Sud et l’Asie du Sud-Est. L’Europe tient une place privilégiée dans nos objectifs. Notre plus grande filia­le est en Italie, où nous réalisons un CA de plus de 8 Mio €.

Peux-tu nous parler de ton parcours ?

Sorti de l’École en 1974, je suis entré à la CNR (Compagnie Nationale du Rhône) où j’ai été un des premiers à faire de l’international sur un gros projet hydraulique en Thaïlande en 1979 et de 1982 à 1988.

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J’ai rejoint COTEBA en 1990 où j’ai complètement changé de métier et de région ; le secteur du bâtiment était nouveau pour moi. Après des chantiers en région parisienne, j’ai été expatrié en Allemagne en 1993-94, où nous avions créé une joint-venture avec TÜV Rheinland pour développer des missions «management de projet», puis à Abu Dhabi en 1994-95 pour la construction de bâtiments. De retour au siège, j’ai développé les projets «multisites» avec notam­ment les grands contrats pour BP, ExxonMobil et Shell.

Nommé Directeur international de COTEBA en 2001, je suis devenu en 2010 le Directeur général du réseau interna­tional du groupe ARTELIA. Je suis membre du Comité de pilotage et du Conseil d’administration du groupe. ●


 

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