Les multiples facettes du métier de conseil

Le titre de consultant recouvre des réalités pouvant être radicalement différentes. Quels points communs existent-ils entre le jeune diplômé recruté par Altran, le manager chez Capgemini consulting, l’advisor chez Pricewaterhouse et son collègue de Mc Kinsey, ou encore chez Hemeria, Mars ou nous ? À part le fait qu’il s’agit dans tous les cas d’un métier de service où la valeur ajoutée est immatérielle ? Peu de choses, il faut bien avoir le courage et l’honnêteté de l’avouer. De toute façon, le marché a fait son tri, implacable.

Les critères qui différencient tout ce monde ?

En voici : tout d’abord le sacro-saint “Taux Journalier Moyen” (TJM), qui donne la vision du positionne­ment global de l’activité. De 3000 € par jour pour le conseil en stratégie, à 1500 € par jour pour le conseil en management, ce taux va jusqu’à 600 € voire moins pour de l’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) ou de l’assistance à conduite de projet.

Ensuite le nombre de jours facturés par an, ou si l’on préfère, le taux d’activité moyen. Dans le même ordre, on part de 50% (soit environ 100 jours par an) pour la stratégie, en passant par 70% pour le conseil en management, et jusqu’à plus de 80 % voire 100% pour les activités à moindre TJM. Ce qui donne, d’une extrême à l’autre, 300 k € de chiffre d’affaires par consultant et par an pour la stratégie, contre 100 k € pour l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

Le coût de ces missions est fixé non pas en rapport aux coûts salariaux des consultants, mais surtout par rapport aux enjeux traités et au prix que le client est prêt à payer.

Cela explique le niveau élevé des TJM. La limitation de ce modèle apparaît au moment de passer à l’action . Des gens brillants, faisant partie du dernier décile de l’excellence intellectuelle, concoivent ces plans d’ac-tions comme s’ils allaient être ceux qui les mettraient en œuvre. Or, ce sont des gens plus moyens qui vont s’en charger. D’où de fortes déconvenues possibles. Par ailleurs, les juniors dans ces cabinets ont une faible connaissance de la mise en œuvre, ce qui contribue de même à rendre les cibles définies si difficiles à atteindre.

Parlons maintenant des caractéristiques du conseil à l’autre extrémité de la chaîne, à savoir l’assistance à maîtrise d’ouvrage et aux projets.

Ce type de conseil est en fait de l’assistance, par des personnes à la tête bien faite, connais­sant plus ou moins bien le métier de leur client, à des tâches que la société utilisatrice ne sou­haite pas réaliser ou n’a pas la possibilité de réaliser avec des ressources internes.

Longuement utilisées en mode de régie (achat de Monsieur X, au CV correspondant au besoin, N jours à un prix P à la journée donné), ces prestations, du fait du droit du travail, sont de plus en plus forfaitisées autour d’activités et de livrables bien identi­fiables, nécessitant une justification. Sinon, ces prestations s’apparentent à de la délégation de personnel ou à des CDD dégui­sés.

Enfin, entre les deux, le conseil en management est caractérisé par la capacité de faire à la fois de la stratégie et de l’opérationnel.

Du fait des prix tout de même élevés, les missions opération­nelles sont strictement limitées à des activités à forte valeur ajoutée, souvent justifiée par un cas financier et un suivi des gains escomptés.

Ce créneau de conseil en management, conduit le corps social vers sa cible et est en mesure d’ajuster le cap en fonction des évolutions de contexte.

Positionnement de l’offre de Talisker consulting

L’offre se présente en deux phases :

Phase 1 : mettre en place l’organisation et les systèmes aptes à répondre aux besoins de leur entreprise, voire à proposer de nouvelles voies de développement offertes par les nouvelles technologies.

Phases 2 : intervenir ponctuellement pour traiter un aspect par­ticulier d’efficacité (arriver au but) et ou d’efficience (y arriver au moindre coût) de la fonction informatique.

Nous appelons les phases 1 des “IS IT strategy”, (IS IT pour information systems & information technologies, i.e. applica­tions et infrastructures).

Elles donnent au client une vision de la cible à atteindre et, en général, des points d’amélioration de la profession informatique : maîtrise et rigueur budgétaire, pilotage économique, choix ration­nels de projets, organisation, gestion des compétences, choix de fournisseurs et modalités de pilotages de ceux-ci, maîtrise des risques et des projets complexes.

Figure n°2 :

Nous appelons les phases 2 les mission, dites de mise en œuvre de stratégie post phase 1, ou d’“IS IT effectiveness”, Elles sont destinées à améliorer un ou plusieurs aspects de la fonction informatique, de manière dé-corrélée d’un plan métier. Typiquement, ce sont des missions de réorganisation, de mise en place de processus de décision entre Directions et Informatique, de choix stratégiques de partenaires, de mise sous tension de la DSI par indicateurs quantitatifs, etc.

Nous utilisons une représentation graphique pour résumer notre offre (voir graphique ci-dessus)

Aujourd’hui, talisker consulting compte 12 consultants, avec un objectif de 20 à fin 2007. Notre volonté est de rester dans le conseil en management des systèmes d’information.

Quels sont les avantages et inconvénients d’être ingénieur pour devenir consultant ?

Ayant commencé ma vie professionnelle dans un secteur, le nucléaire, très administré, porté par le financement public, déjà ancien, j’ai eu un choc terrible en entrant dans le conseil : mon diplôme n’était plus le sésame universel garantissant l’entrée et la progression de carrière. Bigre ! Alors qu’avant, dans le nucléaire, des années 90 (peut être cela a-t-il changé depuis) même en étant très doué, on se heurtait vite à la barrière du diplôme. Si on n’était pas, en fonction du secteur et de l’entreprise, mineur, X, centralien, inspecteur des finances ou corpsard, point de salut.

Là, dans le service, tout le contraire. Si vous êtes doués, si votre client est content du résultat de la mission, si vous vendez et revendez, qui plus est à des prix élevés, vous êtes le roi du pétro­le. Et votre diplôme ne vous aide que très indirectement à cela. On ne me l’avait pas dit auparavant.

En revanche, la formation d’ingénieur fournit la capacité d’abstraction, la vitesse de compréhension, l’aisance avec les chiffres, la rationalité, la capacité de travail, le goût de la compétition, la résistance au stress, l’adaptabilité, la capacité à tenir des enga­gements.

En cela, la formation d’ingénieur facilite beaucoup la réalisation des missions de conseil. En revanche, elle ne considère pas suf­fisamment la dimension humaine comprenant l’émotionnel, le politique, le social, le culturel. D’où l’intérêt d’un recrutement promouvant la diversité d’origines, prenant en compte autant que faire se peut les qualités individuelles en plus du cursus édu­catif. ■