Introduction

Les entreprises et organisations doivent prendre, au quotidien et pour leur avenir à moyen terme, des déci­sions dans un environnement agité, du fait de la conjoncture ou de remises en cause plus profondes. Elles doivent intégrer toutes les facettes de cet envi­ronnement, que ce soit la vision marché, mais aussi les aspects technologiques, les dimensions industrielles, de ressources humaines, de partenariat, etc.

Il est dès lors indispensable de se doter de repères invariants, décrivant l’écosystème au sein duquel l’entreprise agit, produit, transforme, et réussit... ou survit. Or de tels invariants peuvent être mis en évidence, sans investissement lourd, sans analyse de marché, ou investigations quantitatives : les chaînes de valeur, évoluant naturellement au cours du développement des économies, des marchés, de la globalisation, gardent cependant une architecture identique.

Cette architecture, dite aussi “Trame Business”, a été constatée dans de nombreux exemples d’activités. Elle permet en quelque sorte de révéler la “géographie” du territoire des affrontements économiques. Elle dissocie ainsi, dans la stratégie, ce qui est de l’ordre de la des­cription objective du territoire, sur lequel l’entreprise n’a pas de prise, de ce qui est de l’ordre de la manœuvre : choix d’investissements, de repositionnements, de consolidation d’une position acquise, d’entrée sur un nouveau marché.

L’article proposé présente les fondements de cette vision. La démarche adoptée a déjà été mise en œuvre auprès de plusieurs clients, dans des secteurs d’activité différents.

Le contexte

Le marché sur lequel intervient l’entreprise est en pro­fonde mutation : internationalisation des échanges, évolution du positionnement des acteurs, évolutions réglementaires, évolution des besoins des clients inté­grant de nouvelles activités... L’entreprise se trouve directement impactée par ces changements.

Par ailleurs, un récent audit du système d’information a mis en lumière des besoins d’amélioration de maîtrise et de souplesse du SI. Les évolutions possibles du sys­tème d’information sont de deux natures : soit les sys­tèmes d’information deviennent plus flexibles et agiles (ce qui représente un investissement important), soit ils évoluent vers un marché secondaire.

L’entreprise utilisée comme exemple a donc décidé de lancer une étude visant à cadrer la refonte de son sys­tème d’information client.

La mission

Nous sommes intervenus auprès du client pour le cadrage de la cible métier. Cette réflexion doit permettre d’identifier les différents scénarios métiers envisa­geables dans le contexte mouvementé actuel.

La démarche

La démarche adoptée est divisée en deux étapes : des­cription de la Trame Business dans un premier temps, puis identification des différents scénarios métier dans un deuxième temps.

À ce niveau, des scenarios compliqués nécessitant des études de marché ou des études informatiques sont exclus. Le principe est de se concentrer sur les chaînes de valeur de l’entreprise, et d’identifier ses invariants. La description de la Trame Business, que nous allons détailler ci-dessous, répond parfaitement à cette pro­blématique.

Étape 1 : description de la Trame Business de l’entreprise

Qu’est-ce que la Trame Business ?

La trame Business est une modélisation multidimen­sionnelle des lieux d’exercice du business, invariante par rapport :

• aux repositionnements “stratégiques” entre entre­prises (partenariats, externalisations, intégration aval, etc.),
• aux reconfigurations d’opérateurs partenaires, ou des services de l’entreprise (réorganisations, création de centres de services),
• aux évolutions des apports de valeur (orientation client, multi-canal, etc.),
• à l’instrumentation par des processus (réingénierie, automatisation).

La Trame Business est décrite sur chaque univers où intervient l’entreprise.

Nous pouvons citer à titre d’exemple le cas du secteur de la Distribution, où on s’intéressera particulièrement aux univers client, vente, canal de distribution, etc.

La Trame Business est représentée graphiquement selon le schéma page suivante.

La Trame Business est bâtie sur quelques fondamen­taux. Ces fondamentaux permettent notamment de décrire des composantes du métier, des fonctions de l’entreprise, et aussi de SI qui pourront évoluer, selon les enjeux business.

La Trame Business est une autre lecture de l’entreprise. On identi­fie rapidement les invariants et les variants de l’entreprise. Les invariants sont des faits intangibles qui préexistent à l’entreprise : événements personnels des individus, parcours d’un client, occur­rence de sinistres, cycle de vie d’un matériel, rupture technolo­gique, évolution réglementaire,... Ces faits génèrent des occasions d’apport de valeur, et l’entreprise doit capitaliser sur ces bases, dans la définition de sa cible métier, quel que soit l’environnement extérieur et son niveau d’incertitude. Les variants constituent des paramètres opérationnels ou stratégiques sur lesquels elle peut agir. Aussi, une description macroscopique de la Trame Business est-elle suffisante pour aboutir à des résultats, ce qui permet d’épargner le temps et les efforts à fournir des acteurs de l’entreprise.

Enfin, cette représentation objective, synthétique et adaptée au cas de l’entreprise, est un outil de partage avec le management sur la vision de l’entreprise dans son environnement extérieur, son écosystème.

Un exemple concret : description de l’univers client

Prenons l’exemple de l’univers client. Où se situe l’entreprise dans l’univers client ? Quels sont les cycles de vie de l’entreprise dans cet univers ? Quelles sont les chaînes de valeurs ? Les fournisseurs ? Autant de questions auxquelles on doit répondre lorsque l’on décrit les fondamentaux de l’univers client.

Pour ce faire, des entretiens sont menés avec les différents acteurs de la Direction Générale sur les évolutions de l’écosystème de l’entreprise pouvant impacter sa stratégie à moyen et long terme.

Exemple de représentation de l’univers Client

Décrire la Trame Business de l’entreprise dans ses différents uni­vers permet de souligner les faiblesses stratégiques de l’entreprise et les événements (internes ou externes) qui peuvent directement l’impacter. Ces événements peuvent être de nature différente : réglementaire, structurelle, économique, technologique,... Il faut ensuite définir l’impact de ces différents événements pour aboutir à la définition de la cible métier.

Étape 2 : identification des scénarios métiers

Dans cette deuxième étape, l’objectif est de faire émerger les dif­férents scénarios métier possibles pour l’entreprise. Plusieurs méthodes de travail sont possibles ; parmi lesquelles la mise en place d’ateliers de travail avec les différents acteurs de la Direction pour favoriser les échanges et la réflexion générale.

Cadrer et identifier la cible métier

Avec l’aide des cartes produites dans la première étape (cartes des univers adaptées pour l’entreprise et évènements perturbateurs), les acteurs doivent ensemble :

• Partager les fondements de la stratégie de l’entreprise.
• Définir le positionnement de leur entreprise au sein du monde extérieur.
• Définir les axes d’évolution du métier à apporter.
• Définir les différents paliers à atteindre pour chacun des axes d’évolution.

La synthèse des ateliers de travail permet de définir différents scé­narios, en fonction de la volonté de l’entreprise à évoluer (tant au niveau de ses processus métier que du système d’information). Un scénario combine plusieurs axes d’évolution du métier, décrits par des actions à mettre en œuvre à plus ou moins long terme.

Conclusion

Les différents scénarios métier sont présentés à la Direction géné­rale pour décision.

Suite au choix du scénario métier, les impacts sur les processus métier et sur le système d’information sont identifiés et d’autres projets doivent être mis en œuvre pour mener à bien les évolutions préconisées sur les processus métier et le système d’information.

L’utilisation de la démarche Trame Business a permis d’identifier rapidement les invariants de l’entreprise et son positionnement dans les différents univers, et ce quel que soit le degré de certi­tudes ou d’incertitudes sur le devenir du métier de l’entreprise. ■