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23 novembre 2018

Intermines
Mineur Cosmopolite : Philippe Roujon (E73) – Enchanté par l'Asie

Jamais content ! Philippe Roujon (E73), aurait pu surfer paisiblement sur la vague d’une grande et solide entreprise, dans des environnements bien cadrés et porteurs. Eh bien non, pendant 35 ans il a bourlingué, surtout en Asie, effectuant mission sur mission haletantes. Encore une preuve que le Mineur cosmopolite est résilient, polyvalent, voire polymorphe. INTERMINES a réussi à interviewer Philippe, merci Skype.

Cher Camarade, restituons la perspective temporelle : tu es rentré aux Mines en octobre 1973, date de la guerre du Kippour. Quelle image te vient en tête quand tu considères tout le chemin parcouru ?

Philippe : Une bille dans le jeu de Patchinko. C’est un jeu de hasard et d’argent très populaire au Japon, où des billes sont lancées par le joueur vers le haut d’une machine, puis descendent à toute vitesse dans un parcours semé d’obstacles et s’orientent de façon totalement imprévisible, générant au passage des gains… ou pas, et finissant dans la bonne case… ou pas. Après une Option Métallurgie à l’Ecole, contrariée par les grandes restructurations de la Sidérurgie de 78 – avec fermeture de 50% des capacités de production françaises – le Grand Joueur m’a lancé dans la machine d’AIR LIQUIDE.

Une entreprise plutôt prévisible, pas vraiment dans les jeux de hasard, non ?

Philippe : En effet, j’y ai démarré dans la recherche. Puis à la faveur d’un contact fortuit, j’ai suivi un spécialiste de démarrages d’unités de gaz industriels (NDLR : les produits essentiels d’AL), partout dans le monde. Du Pakistan à la Zambie, en passant par la Roumanie et autres destinations exotiques. C’est ainsi que j’ai contracté le virus de l’expatriation. Le job suivant fut Ingénieur d’Affaire, pour initier et réaliser de nouveau projets chez les clients assoiffés de gaz, toujours à l’Etranger. Mon virus prit une forme asiatique quand je fus nommé patron de l’Ingénierie japonaise d’AL à Kobe en 1991.

Et c’est là que tu découvris le paradigme du Patchinko…

Philippe : Bon, au début je me sentais un peu – excuse la métaphore – comme un mammouth en visite dans un magasin de bikinis. Il fallait trouver un passage. D’autant plus que je suis arrivé pile quand la bulle économique japonaise a éclaté, en partie à cause de la cherté du Yen. Mais cela imposait l’achat de biens d’équipement étrangers jusqu’alors boudés, et pour cela j’avais une bonne valeur ajoutée. Petit à petit, les collaborateurs m’ont accepté. J’ai appris pas mal de Japonais – pas si difficile que cela à parler. En 95, le terrible tremblement de terre de Kobe nous a rapprochés. Les autochtones du Soleil Levant privilégient la relation à long terme et la loyauté. Toute atteinte à cela entraine une rupture durable. Dans les années 60, un incident commercial avec une petite entreprise (à l’époque) nommée Toyota nous en ferma l’entrée pendant 50 ans !

En 96 on me proposa de rentrer au Siège pour de hautes fonctions dans l’Engineering. Alternativement, un poste de développement de l’Asie du Sud-Est à partir de Singapour m’était proposé. Mon choix fut naturellement vite fait. Il fallait trouver des partenaires fiables, établir des filiales, embaucher les responsables clef, et si nécessaire développer des productions locales, seul moyen d’affronter les coûts de transport prohibitifs des gaz industriels. Passionnant exercice d’entrepreneuriat, très délicat et souvent risqué. Deux ans plus tard, nouveau changement de braquet : je devins le patron de la filiale indonésienne. Le point positif était l’exquise gentillesse des Indonésiens. Le négatif : l’éthique des affaires en vigueur dans l’Archipel.

N’était-ce pas alors le sommet crise financière asiatique ?

Philippe : Et oui. Une grave crise financière partie de Thaïlande a enflammé l’Asie du SE en 97/98. Nous avons dû traverser une tempête économique, avec dévaluation par 20 de la monnaie et l’hyperinflation résultante, aggravée par des désordres politiques. Le personnel souffrait tant que nous avons dû mettre en place une distribution d’huile, sucre et riz. En revanche nos activités se sont maintenues grâce à des contrats à long-terme bien ficelés prévoyant l’indexation des prix sur des indices représentatifs des coûts réels.

En 2002, cap à l’ouest. AL venait d’acquérir un concurrent bien implanté en Egypte. Je fus chargé d’en réaliser l’intégration puis d’utiliser la base égyptienne pour développer la production au Moyen-Orient. La tendance y était alors à l’autoproduction, notamment d’hydrogène, abondant sous-produit des raffineries. La période était propice et cinq ans plus tard : mission accomplie.

Pas de chance, c’est alors qu’arrive la crise des subprimes.

Oui, 2007-2008. Mais à ce moment-là la Chine est en plein boom et nous captons des signaux faibles de l’Inde où une croissance similaire semble en route. Il faut y aller. J’y vais. Contrairement aux expériences précédentes c’est très dur. La croissance à la Chinoise ne se matérialisera d’ailleurs pas. Nous visons initialement l’industrie du verre, gourmande en Azote et Hydrogène. Les contrats sont mal respectés. En caricaturant on peut dire que la signature du contrat, c’est le vrai début des négociations. L’unité de temps est 10 ans. La corruption généralisée fait que beaucoup craignent de prendre la moindre décision, qui pourrait les incriminer. C’est une excellente école et j’apprends graduellement l’Inde, que je me mets à aimer. Malheureusement, en 2011, je  quitte AIR LIQUIDE.  

Ce genre d’obstacle semble courant dans la maturité d’une carrière.

Pas de problème cependant. ROQUETTE m’embauche pour intégrer le leader indien de leur branche (la chimie dérivée de l’amidon de maïs), dans l’état du Gujarat. Tant bien que mal il faut passer les nombreux obstacles. Un conseil en Inde : éviter les joint-ventures. Prendre 100% du capital dans une acquisition – c’est autorisé aux étrangers depuis 10 ans pour la plupart des activités. La mission effectuée, je passe chez DE DIETRICH PROCESS SYSTEMS (fabrication de cuves en acier vitrifié intérieurement pour la chimie des produits très corrosifs et la pharmacie). Il faut effectuer à partir de zéro l’intégration d’un concurrent indien, dans l’état d’Andra Pradesh. Je te passe les péripéties, craignant de lasser le Mineur pressé. Au total j’ai passé à ce jour dix ans en Inde et j’ai fini par l’apprécier.

Quelles réflexions voudrais-tu partager à ce sujet, l’Inde ?

1,35 milliards d’habitant, croissant encore de 1,4% par an. La Chine sera dépassée en 2020. Fort exode rural potentiel, 50% d’illettrés, un chaudron que des nationalistes pourraient faire bouillir aisément. La pression sécuritaire au nord avec la Chine et le Pakistan est constante. Une guérilla communiste (les Naxalites) paralyse certaines régions du Nord-Est. Quatre grands ensembles culturellement très différents doivent coexister : le Nord (Delhi), l’Ouest (Mumbai et le Gujarat), le Sud (Chennai, Bangalore, Hyderabad) et l’Est (Calcutta). La religion est souvent mêlée aux décisions, au travers des légendes ancestrales. Heureusement qu’un dirigeant solide et volontaire, Narendra Modi, est aux commandes. Mais sa tâche est abyssale, d’autant plus que l’Administration lui est le plus souvent hostile. Pourvu qu’il tienne !

Allons-nous être envahis par les ingénieurs indiens ?

Ces derniers ont un fort goût pour l’IT et les nouvelles technologies, mais une certaine désaffection pour l’industrie. C’est là que nous avons notre carte à jouer, ainsi que dans l’organisation, les RH.  

Etre généralistes reste notre force essentielle.

Merci Philippe pour cette conclusion si importante. Tous nos vœux de succès pour ta prochaine aventure, quelque part en Asie sans doute.

 

Interview réalisée par Julien Decaudaveine (P79)



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